آیا استراتژی تحول شما واقعا یک استراتژی است؟

استراتژی کسب و کار به طور سنتی توسط مدیران ارشد ایجاد شده و مانند لوح های قانون ارائه می شود. برنامه پنج ساله همه جا به خوبی کار می کرد، عمدتاً زمانی که سرعت تغییرات کندتر بود، زمانی که برای شرکت ها راحت تر بود که رقابت در حال آمدن را تشخیص دهند، و زمانی که اختلال واقعاً چیزی نبود.

این امروز آن را قطع نمی کند.

تغییر نه تنها یک امر ثابت است، بلکه سر و صدای کسب و کار تحول مستمر است. اگر استراتژی قبلاً نقشه ای بود که در آن “X” نقطه را مشخص می کرد، اکنون باید مانند Waze باشد و در طول مسیر برای عبور از مشکلات دوباره محاسبه شود. بازارها تغییر می کنند، رقبا ظاهر می شوند، فناوری های جدید تقریباً هر روز ظهور می کنند، و استراتژی باید همه آن ها را در نظر بگیرد. به سرعت.

فقدان یک استراتژی کاملاً تعریف‌شده و به‌خوبی اطلاع‌رسانی شده یکی از رایج‌ترین دلایل شکست دیجیتالی یا سایر تحولات تجاری است. نتیجه رهبری ناسازگار، اهداف و ابتکارات متضاد، مقاومت در برابر تغییر، و کمبود منابع موجود برای ایجاد تغییر و ماندگاری آن است.

در نظرسنجی دانشکده مدیریت MIT Sloan از 11000 مدیر ارشد، تنها حدود یک سوم می‌توانند سه اولویت اصلی شرکت را که توسط مدیرعامل شناسایی شده است، به درستی نام ببرند. و یک مطالعه مدرسه بازرگانی هاروارد نشان داد که 95٪ از کارمندان یک شرکت استراتژی آن را نمی دانند یا نمی دانند.

پس جای تعجب نیست که نظرسنجی ها به طور مداوم میزان موفقیت برای تحولات کسب و کار را کمتر از 30 درصد می دانند. یک نظرسنجی جدید گروه مشاوره بوستون آخرین موردی است که نشان می دهد حدود 70٪ از تحولات دیجیتال به طور کامل انجام نشده اند و اهداف روشن و نتایج تجاری محرک های کلیدی موفقیت هستند.

چارچوب‌های زیادی برای برنامه‌ریزی استراتژیک وجود دارد، اما آنها معمولاً در یک موضوع متفاوت هستند: چرخه‌ای از کشف، تعریف، برنامه‌ریزی اقدام و اجرا. این باید یک تمرین تکراری باشد، شبیه به توسعه نرم افزار چابک، و به طور منظم برای ارزیابی و اصلاح دوره در صورت نیاز مورد بازبینی قرار گیرد.

پس چرا استراتژی MIA است؟ کوتاه‌مدت واکنش‌های تجاری فصل به فصل، تمرکز بر اهداف بلندمدت – حتی سالانه – را دشوار می‌کند. برخی از شرکت ها استراتژی را به عنوان یک مانع می بینند. دیگران فکر می کنند این فقط برای شرکت های بزرگ است. شرکت های کوچکتر فکر می کنند بدون برنامه ریزی از کسب و کار و بازار خود اطلاعات کافی دارند.

همچنین برای شرکت‌ها معمول است که فکر می‌کنند زمانی که آنچه واقعاً دارند یک هدف (افزایش درآمد به میزان 50%) یا مجموعه‌ای از اقدامات (اجرای یک CRM جدید، یا کاهش کارکنان برای بهبود نتیجه نهایی است، استراتژی دارند. ).

به بیان ساده، استراتژی فرمول یک شرکت برای برنده شدن است. این نشان می‌دهد که چرا مشتریانی را که به آنها خدمات می‌دهیم، محصولات و خدماتی که ارائه می‌دهیم، ارزشی که ارائه می‌دهند و چرا نسبت به رقبا انتخاب بهتری هستیم، انتخاب می‌کنیم. همچنین تشخیص می دهد که چه کارهایی را انجام ندهیم، کارهایی که می توانند توجه و منابع را منحرف کنند.

همان‌طور که اشاره کردم، استراتژی با کشف شروع می‌شود – یک فرو رفتن عمیق در کسب و کار و محیط شما. از آنجایی که نمی‌توانید چیزی را که نمی‌فهمید به‌طور مؤثر تغییر دهید، کشف بسیار مهم است.

ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های خود را بررسی کنید. استراتژی باید بر مبنای چرایی وجود سازمان و اعتقاداتش، داستان‌هایی که درباره خود می‌گوید، باشد. یک شرکت زیرساخت تلفن همراه که من با آن کار می کردم می خواست از تجربه صنعت برای راه اندازی یک سرویس بازاریابی تلفن همراه استفاده کند – اما فرهنگ کارآفرینی یا مهارت های لازم برای اجرای آن را نداشت. برخی از افراد مأموریت و چشم انداز را خیلی «مختل» می‌دانند، اما اگر استراتژی نقشه راه باشد، به شما کمک می‌کند مطمئن شوید که آن را از سمت راست انجام داده‌اید.

کاوش در داده‌ها: فروش، تولید، مالی، و غیره. یکی از مشتریان من با تیم‌های فروش محلی و ملی مجزا، متوجه شد که چقدر تلاش برای هزاران مشتری کم‌ارزش انجام می‌شود. یک سازمان فروش واحد برای تخصیص بهتر منابع در سطح شرکت، همراه با یک مدل سلف سرویس برای حساب‌های کم ارزش، می‌تواند نمایندگان فروش را آزاد کند تا بر گسترش مشتریان بالقوه بالا تمرکز کنند.

آن را به داده‌های «سخت» محدود نکنید. این شگفت انگیز است که شما می توانید از طریق گفتگو یاد بگیرید. علاوه بر مدیران ارشد، با مدیران خط، کارکنان خط مقدم، مشتریان و شرکت هایی که با آنها تجارت می کنید مصاحبه کنید. در مورد شرکت ما به چه چیزی افتخار می کنید؟ چه چیزی خوب کار می کند؟ چه چیزی می تواند بهتر باشد؟ رقبا را در حال انجام چه کاری می بینید؟ اگر هدف ارائه خدمات بهتر به مشتریان است (که البته باید باشد)، یادگیری بیشتر در مورد نیازهای آنها و نحوه کار آنها با شما بسیار ارزشمند است.

آن را بیش از یک تلاش از بالا به پایین انجام دهید. چابکی مستلزم جریان آزاد اطلاعات و توانمندسازی کارکنان نزدیک به مشتریان، محصولات و بازار است. همراه با مدیران ارشد، مدیران خط و کارمندان اصلی را درگیر کنید. در برخی از رویکردهای “کل سیستم”، مشتریان و شرکای تجاری نیز درگیر بودند که مقدار شگفت انگیزی از بینش ارزشمند را به همراه داشت. گنجاندن کارمندان در سراسر شرکت همچنین اجرا را بهبود می بخشد زیرا آنها در موفقیت برنامه هایی که به توسعه آنها کمک کرده اند سرمایه گذاری بیشتری می کنند.

تجزیه و تحلیل SWOT می‌تواند یک میدان مین باشد. به راحتی می‌توان به نقاط ضعف و تهدیدات دست یافت. ضعف ها لزوماً نقص نیستند؛ آنها می توانند به فرصت هایی اشاره کنند که نباید دنبال شوند. (من نمی‌توانم بسکتبال را به صورت حرفه‌ای بازی کنم، استراتژی بدی برای من خواهد بود.) تهدید به این معنی نیست که شما محکوم به فنا هستید. آنها موانعی برای حرکت هستند نقاط قوت باید پایه مثبت یک استراتژی باشد.

با داشتن تمام این اطلاعات، شروع به پرسیدن سوالاتی کنید که منجر به استراتژی می شود، از جمله (اما نه محدود به):

• مشتریان ایده آل ما چه کسانی هستند؟ چه مشکلی را برای آنها حل می کنیم؟
• چرا ما به طور منحصر به فردی واجد شرایط کسب و کار آنها در مقابل رقبای خود هستیم؟ موفق شوید؟
• چه چیزی در سازمان برای حمایت از استراتژی نیاز به تغییر دارد؟
• دو یا سه مورد اصلی که باید به درستی انجام شود تا این استراتژی عمل کند چیست؟
• چه اشتباهی ممکن است پیش بیاید و چگونه می‌توانیم بر آن غلبه کنیم؟
• اگر این استراتژی را دنبال کنیم، چه تصمیمی داریم که انجام ندهیم؟
• موفقیت به چه شکل است؟ مانند، و چگونه متوجه می شویم که آیا در مسیر درستی هستیم؟
• چگونه می توانیم مفروضات خود را آزمایش کنیم و مفهوم را آزمایش کنیم؟

تا حد امکان خاص باشید و از اصطلاحات تخصصی، صحبت های شرکتی یا سایر زبان های مبهم اجتناب کنید. «استفاده از قابلیت‌های عملیاتی در سطح جهانی ما» عملی نیست. به طور خاص آن قابلیت هایی که تفاوت ایجاد می کنند چیست و چگونه به موفقیت تبدیل می شوند؟

در نهایت، استراتژی را به طور گسترده با سازمان خود در میان بگذارید. این امر بر همه افراد تأثیر می گذارد، بنابراین بسیار مهم است که آنها تمرکز و جهت جدید شما را درک کنند و اینکه چگونه کار خود را آگاه می کند. همانطور که از تعریف یک استراتژی به سمت برنامه ریزی و اجرا حرکت می کنید، اگر 95٪ از کارمندان ندانند که به کجا می روید، 100٪ احتمال دارد که به جای دیگری برسید.

نظرات بیان شده در این مقاله نظرات نویسنده مهمان است و لزوماً MarTech نیست. نویسندگان کارکنان اینجا فهرست شده‌اند.

درباره نویسنده

مارک برنز مشاور استراتژی و تغییر و CIO سابق است که برای بیش از 20 سال به شرکت‌ها در ایجاد قابلیت‌های دیجیتالی – طراحی سازمان، فرآیند کسب‌وکار و پیاده‌سازی فناوری – کمک کرده است. او یکی از اولین سرویس‌های خبری آنلاین را راه‌اندازی کرد، به ساخت یکی از بزرگترین آژانس‌های عکس استوک در جهان کمک کرد و با مشتریان برای سازگاری با مدل‌های کسب‌وکار در حال تغییر کار کرده است. شرکت او Ready About LLC است.