من اخیراً تیتری دیدم که میپرسید آیا برای انقلاب محاسبات کوانتومی آماده هستم یا خیر. این نه تنها در مورد موج اول، بلکه در مورد موج دوم، از فناوری صحبت می کند که باید در جلو و مرکز به عنوان بخشی از تحول دیجیتال.
البته شما مقالههای جدید بعدی را دیدهاید که به نظر میرسد یک راهحل برای همه نیازهای ما وجود دارد: «فناوری ثبت اختراع ما دید بیشتری به دادههای شما، اتوماسیون و کارایی بهتر و بهترین تجربه مشتری مطلق.» و البته، پس از اجرای آن، ما آماده ایم. پیروزی از آن ماست!
پس از 20 سال کمک به شرکتها برای «دیجیتالتر شدن»، این خبر را دریافت کردم: هرگز کارمان تمام نمیشود.
همیشه یک سیستم جدید دیگر نویدبخش وجود خواهد داشت، خوب، همه چیز. تنها ثابت تغییر است، درست است؟ در نتیجه، دگرگونی را باید به عنوان یک سفر دید، نه یک مقصد، و دگرگونی موفقیت آمیز با درک این موضوع آغاز می شود که فناوری، هر چند شگفت انگیز، قابل تعویض است. هر چیز دیگری در سازمان شما مهم است.
مرتبط: اطلاعات بیشتری در مورد تحول دیجیتال دریافت کنید. ثبت نام برای MarTech
آنچه تفاوت را ایجاد میکند این است که چگونه سازمان میتواند خود را تطبیق دهد، نیازی که توسط یک بیماری همهگیر که در حال تغییر عادات مصرفکننده و کاری، مقررات، زنجیرههای تامین، و مدلهای کسبوکار است، به شدت به خانه هدایت میشود. هدف نباید “دیجیتال تر بودن” یا شبیه شدن به شرکت های دیجیتال اول باشد (که بسیاری از آنها شکست می خورند) بلکه باید در تغییر مهارت بیشتری داشته باشیم تا فرهنگ نوآوری و یادگیری را ایجاد کنیم. داروین میگوید: «بقای قویترین» به معنای قویترین یا سریعترین بودن نیست، بلکه به این معناست که «چه کسی میتواند تغییر را به بهترین شکل مدیریت کند».
در مطالعه اخیر هاروارد بیزینس ریویو، «بازاندیشی در تحول دیجیتال، تنها 20٪ از مدیران، تلاشهای تغییر دیجیتال شرکتهایشان را موثر ارزیابی کردند. این موضوع با سایر تحقیقات نشان می دهد که 70 تا 80 درصد از پروژه های تغییر در مقیاس بزرگ نتایج مورد نظر را ارائه نمی دهند. دلایل زیادی برای شکست ها وجود دارد، اما یکی از دلایل مهم فقدان یک استراتژی روشن و به خوبی ابلاغ شده است. دیگری با “دیجیتال” شروع می شود.
ملیسا سویفت از Korn Ferry در مطالعه HBR گفت: «وقتی شرکتها شروع به تعقیب اشیاء براق میکنند، ما شاهد برخی گسستهای اساسی بین اهداف تجاری و سرمایهگذاریهای فناوری هستیم.
مطمئن شدن از انتخاب و اجرای فناوری توسط استراتژی کسب و کار بسیار مهم است، نه برعکس. پلتفرمها و برنامهها طوری طراحی شدهاند که به اندازه کافی انعطافپذیر و دارای ویژگیهای غنی باشند تا بتوانند طیف وسیعی از مشتریان را جذب کنند، اما نه آنقدر انعطافپذیر که توسعه آن بسیار زیاد شود. در نتیجه، مشتریان میتوانند تلاش کنند تا مدلهای کسبوکار شاخک کفش را در فناوری، که توسط تیمهای خدمات حرفهای متمرکز بر پیادهسازی پشتیبانی میشوند، اما نه برنامهریزی گستردهتر و مدیریت تغییر مورد نیاز برای اطمینان از موفقیت، رها شوند. مشتریان ممکن است همه گزینه های موجود برای استفاده از یک سیستم را بدانند اما ممکن است دلیل آن را ندانند یا در مورد آن توافق نداشته باشند.
کلیدهای موفقیت در تحولات دیجیتال/طراحی سازمان مانند کلیدهای مربوط به هر تغییر عمده است، همانطور که در بالا گفتم با استراتژی شروع می شود. هر چیز دیگری – ساختارهای گزارشدهی، فرهنگ، فرآیندهای کسبوکار، و شیوههای افراد مانند استخدام، آموزش و پاداش – نیاز به پشتیبانی از یک استراتژی دارد و توسط یک فناوری هدایت نمیشود.
حداقل به تعداد شرکتهای مشاوره مدلهایی برای توسعه استراتژی و طراحی سازمان وجود دارد. شاید بیشتر، با توجه به تکامل تفکر تجاری و بازاریابی خدمات حرفه ای. گفته شد، یکی از سادهترین مدلها برای مفهومسازی طراحی سازمان، مدل ستارهای است که جی گالبریث از مدرسه کسبوکار MIT Sloan و دیگران توسعه داده است. بسیاری از مدلهای دیگر تغییراتی در این موضوع هستند و به عنوان راهی برای معرفی مفاهیم اولیه مفید است.
ستاره پنج پر گالبریت ملاحظات وابسته به هم استراتژی، ساختار، فرآیندها، پاداشها و افراد، پایه و اساس طراحی را نشان میدهد. او گفت که طراحی یک سازمان بر رفتارها، عملکرد و فرهنگ آن تأثیر می گذارد.
استراتژی فرمول یک شرکت برای برنده شدن است، “چرا” آن. استراتژی ارزشها و مأموریت یک شرکت و همچنین منطق آن را برای مشتریانی که به آنها خدمات میدهد، محصولات و خدماتی که ارائه میدهد و ارزشی که به مشتری ارائه میدهد – مزیت رقابتی آن را بیان میکند. همچنین تشخیص می دهد که شرکت چه کاری را انتخاب نمی کند، چیزهایی که می تواند توجه و منابع را منحرف کند. پیاده سازی یک فناوری جدید برای بهبود خدمات به مشتریان، به خودی خود یک استراتژی نیست. تحول دیجیتال هم چنین نیست – این ابتکاری است که از یک استراتژی پشتیبانی می کند.
ساختارسازمان سلسله مراتبی همانطور که در بیشتر نمودارهای سازمانی به تصویر کشیده شده است، در محیط پرشتاب امروزی که در آن اطلاعات باید آسانتر جریان یابد و تصمیم گیری باید به خطوط مقدم نزدیکتر شود، به طور فزاینده ای ناکافی است. . ممکن است مرزهایی که در داخل و خارج از شرکت وجود دارد را برای شرکتهایی که دادهها و دیدگاههای خود را با مشتریان به اشتراک میگذارند برای بهبود خدمات و تحویل، محو کند. هیچ پاسخ یکسانی برای ساختار وجود ندارد، اما شرکتهایی که «تغییر دیجیتالی میکنند» – به دنبال حرکت سریع و نوآوری هستند – به سمت ساختارهای مسطحتری متشکل از تیمهای چندکارهای که به اطمینان از در نظر گرفتن همه دیدگاهها کمک میکنند، تمایل دارند. تیم ها دارای سطحی از استقلال هستند تا در حمایت از استراتژی کلی عمل کنند – آزادی در یک چارچوب.
همانطور که اغلب استفاده میشود، تحول دیجیتال عمدتاً به سادهسازی فرایندها یا عملیات تجاری اشاره دارد. این نیز بخشی از طراحی است که می تواند بیش از همه تحت تأثیر فناوری قرار گیرد، از جمله دانش و سیستم های مالی که داده ها را در سازمان های ساده تر و چابک تر برای تصمیم گیری سریع تر در دسترس قرار می دهد. نمایندگان خدمات مشتری با موجودی، تاریخچه سفارشات و داده های تحویل در نوک انگشتان خود می توانند پاسخ های فوری ارائه دهند و برای ایجاد تعامل با مشتری اقدام کنند.
برای اینکه تغییر پایدار بماند، سیستمهای پاداش شرکتها – پرداخت، مسیرهای شغلی و سایر مزایا – باید با استراتژی و اهداف همسو باشند. من با چند شرکت رسانه ای کار کردم که نتوانستند تیم های فروش تبلیغات سنتی خود را وادار به پذیرش تبلیغات دیجیتال کنند. پاسخ در هر دو مورد، طرحهایی بود که باعث میشد نمایندگان حساب کاربری فراتر از روشی که به فروش عادت داشتند، بروند.
در نهایت، داشتن افراد مناسب بسیار مهم است. سیاست های استخدام، استخدام و آموزش باید با استراتژی همسو باشد. من با یک شرکت کار کردم که نمیتوانست بفهمد چرا برای استخدام یک مدیر بازاریابی خلاق و غیرمجاز مشکل دارند. مشخص شد مشخصاتی که منابع انسانی برای همه استخدامها استفاده میکردند بر اساس دورههای قبلی در تاریخ شرکت بود، زمانی که بیشتر بر ایجاد رویههای استاندارد برای ایجاد زنجیرهای از رستورانهای فرنچایز متمرکز بود تا ایجاد محصولات جدید و رقابت با ورودیهای جدید در شرکت. بازار.
انتخابهای یک شرکت در تمام این جنبههای طراحی به تعیین فرهنگ آن کمک میکند، که در نهایت برای موفقیت تحول، دیجیتال یا غیره، بسیار مهم است. در واقع، 63 درصد از مدیران در مطالعه HBR گفتند که چالشهای فرهنگی بزرگترین مانع برای تلاشهای تغییر هستند. یک فرهنگ زیرک که بتواند روی یک سکه متمرکز شود، در سازمانی با سلسله مراتب سفت و سخت و لایههای بوروکراسی، کمتر شکوفا میشود.
همه سازمانها کاملاً به گونهای طراحی شدهاند که فقط نتایجی را که میگیرند به دست آورند. نتایج مختلف نیاز به طرحهای جدید دارند و طرحهای جدید به معنای تغییر هستند.
به گفته جورج وسترمن از دانشکده مدیریت MIT Sloan و نویسنده پیشرو دیجیتال: تبدیل فناوری به تبدیل کسب و کار، «تحول تنها یک پروژه نیست». «این چیزی است که باید بخشی از وجود یک سازمان شود. این بدان معنی است که فرهنگ را در جای خود قرار دهید تا تحول تبدیل به یک روش طبیعی کار شود.»
درباره نویسنده
Martech کنفرانسی برای جامعه در حال رشد متخصصان سطح ارشد و ترکیبی است که هم در زمینه بازاریابی و هم از فناوری آگاه هستند: فنآوران بازاریابی، فنآوران خلاق، هکرهای رشد، دانشمندان داده و استراتژیستهای دیجیتال.
