ضرب و شتم تا زمانی که روحیه بهبود یابد ادامه خواهد داشت.
این احساس، که گاهی به کاپیتان بلایگ از شهرت شورش در بونتی نسبت داده میشود، معمولاً وقتی کسی در یک جلسه کاری این شوخی را انجام میدهد، باعث خندههای مردد و بالا انداختن شانهها میشود. اما همه ما آن را تجربه کردهایم: «ما باید مشکل را با [فروش، خدمات، روحیه، کیفیت و موارد دیگر] برطرف کنیم. وگرنه سرها می چرخند.» (و به ناچار در شرکت هایی که این حالت پیش فرض است، انجام می دهند.)
ارتباط کلید تغییر موفقیت آمیز شرکت است – و اهمیت زبان. این ممکن است یکی از دلایلی باشد که «تحول دیجیتال» در شرکتها بهتر از «ایجاد قابلیتهای دیجیتال» عمل میکند. تحول آرزویی به نظر می رسد. مدیریت دادهها برای بهبود تجربه مشتری و کارمند شبیه کار است.
علاوه بر این، تغییر در صورت تحمیل به افراد بعید است موفق شود. باید با آنها ایجاد شود. و در حالی که تغییر باید از بالا پشتیبانی شود، اگر از وسط باشد بهترین کار را دارد. یعنی مشارکت افرادی که باعث میشوند همه چیز در یک سازمان اتفاق بیفتد و نزدیکترین افراد به مشتریان هستند.
بدیهی است که گامهای دقیقتری برای تحول موفقیتآمیز وجود دارد، اما اگر بیشتر رویکردها را به ماهیت آنها تقلید کنید، آنها به این دو چیز خلاصه میشوند: ارتباط و مشارکت.
یک مثال خوب فرآیند 8 مرحله ای برای تغییر پیشرو است که توسعه داده شده است. در دهه 90 توسط جان کوتر از دانشکده بازرگانی هاروارد و توسط بسیاری از مدیران و مشاوران تغییر پذیرفته/اقتباس شد. هشت قدم کوتر:
- احساس فوریت ایجاد کنید، چیزی که برخی آن را “سکوی سوزان” می نامند، با برقراری ارتباط از طریق بیانیه های جسورانه و الهام بخش در مورد اهمیت بازیگری – و عمل کردن در حال حاضر. بهعنوان مثال، برقراری ارتباط در مورد اینکه چگونه تغییرات در یک صنعت راههای جدیدی را برای رشد باز میکند، یا چالشهای جدیدی را که باید بر آنها غلبه کرد، ایجاد کنید.
- یک ائتلاف راهنما بسازید، گروهی از رهبران که میتوانند به حمایت کمک کنند. تغییر را ایجاد کنید و از بالا به پایین با آن ارتباط برقرار کنید.
- یک چشم انداز استراتژیک ایجاد کنید که چگونه آینده با گذشته متفاوت خواهد بود و چگونه می توانیم آن آینده را با معنادار به واقعیت تبدیل کنیم. ابتکارات مرتبط با چشم انداز.
- با برقراری ارتباط زودهنگام و اغلب در مورد اهمیت و فرصت، از پشتیبانی در سراسر سازمان استفاده کنید. مردم حول یک جنبش جمع میشوند اما در مقابل پروژه دیگری مقاومت میکنند.
- تا حد امکان موانع را از نظر فرآیندها، سلسله مراتب یا قوانین غیرضروری از بین ببرید تا آزادی افراد را فراهم کنید. به تاثیر واقعی دست یابید.
- پیروزی های کوتاه مدت ایجاد کنیدو این دستاوردها را بشناسید تا افراد را با تغییرات بیشتر درگیر کنید و با نشان دادن چیزهای شدنی، هیجان ایجاد کنید.
- این است. نقطه ای که ممکن است شما را تشویق به سواحل کند، اما کوتر می گوید زمان آن است که برای حفظ شتاب بیشتر فشار بیاورید و این انرژی را در سایر بخش های سازمان رها کنید.
<.>تغییر را قفل کنید.
بیشتر تحولات به وعده خود عمل نمی کنند، عمدتاً به این دلیل که کلیدهای تغییر موفق را نادیده می گیرند. به آخرین پروژه تغییر در شرکت خود فکر کنید. کدام یک از آن مراحل تغییر را می توانید تشخیص دهید که اتفاق افتاده است؟ کدام گم شده بودند؟ چگونه انجام شد؟
اکنون، به کاپیتان بلایگ و اهمیت زبان و روایت بازگردیم.
مدیر عامل Bligh of Bounty Inc. جلسه ای تشکیل می دهد و می گوید: “ما در مورد زمان تحویل و نرخ خطا شکایت دریافت می کنیم. خدمات مشتری ما خراب است. حالم از این بهم میخوره ما نیاز به تغییر داریم – به شما نیاز داریم که آن را اصلاح کنید. این حیاتی است! اگر نمی توانید آن را حل کنید، ما مجبوریم تعداد زیادی از شما را جایگزین کنیم. چه کسی ایده ای دارد؟»
در شرکت B، جایی که خدمات مشتری نیز با مشکل مواجه است، مدیر عامل در مورد مشکل صحبت می کند، اما همچنین در مورد چشم انداز و استراتژی شرکت و موفقیت های آن صحبت می کند. سپس او میگوید: «به زمانی فکر کنید که خدمات بزرگی ارائه کردید یا دریافت کردید. این چه شکلی بود؟ چطور درگیر شدی؟ چه چیزی آن را عالی کرده است؟ چگونه میتوانیم چنین تجربهای را در اینجا ارائه کنیم؟»
با توجه به طبیعت انسان و علوم اعصاب، اولین رویکرد شانس کمی برای نتیجه موفقیت آمیز دارد. در مواجهه با تهدید، آمیگدال مغز ما را در دست می گیرد، غریزه جنگ یا گریز ماقبل تاریخ شروع می شود و دید تونلی ما فقط بر بقا تمرکز می کند. تنها چیزی که می بینیم ببرهای دندان شمشیر است. خلاقیت و حل مسئله از بین می رود.
مدیر عامل شرکت B موضوع را مجدداً مطرح کرد و از چیزی به نام اصل پیش بینی استفاده کرد که می گوید سازمان ها در جهت گفتگوهای غالب خود حرکت می کنند. به عبارت دیگر، اگر روی صحبت کردن در مورد چیزهایی که شکسته است تمرکز کنیم، همان جایی است که میمانیم. اگر روی موارد ممکن تمرکز کنیم، خلاقیت و مشارکت را می توان باز کرد.
این نوع قالب بندی مجدد یکی از اصول اصلی مدل های تغییر مثبت (در مقابل حل مسئله) مانند پرسش قدردانی است.، که همچنین در دهه 90 توسط دیوید کوپرایدر و دیگران در دانشگاه کیس وسترن رزرو توسعه یافت. هدف پرس و جوی قدردانی این است که «کل سیستم» را برای ایجاد دیدگاههای مشترک از یک نتیجه دلخواه با استفاده از یک فرآیند پنج مرحلهای درگیر کند:
- تعریف موضوع کلی تحقیق، به عنوان یک نتیجه مثبت. زمانی بریتیش ایرویز از Appreciative Inquiry برای رسیدگی به مشکلی در مورد چمدانهای نابجا استفاده کرد و بر روی «تجربه ورود استثنایی» تمرکز کرد.
- Discover آنچه را که کار میکند و نقاط قوت و موفقیتهای سازمان مرتبط با موضوع را بررسی میکند. .
- رویا فرصتی را برای ذینفعان فراهم می کند تا تصور کنند بر اساس موفقیت های شناسایی شده در مرحله قبل چه چیزی می تواند باشد.
- طراحی. > به سمت محدود کردن گزینه ها و اولویت بندی حرکت می کند.
- تحویل/سرنوشت در مورد برنامه ریزی و اجرای اقدام است.
در صورتی که فکر میکنید این «موارد مثبت» خیلی حساس به نظر میرسد، سازمانهایی از مدارس و شهرها گرفته تا شرکتهای بزرگ صنعتی، نیروی دریایی ایالات متحده و سازمان ملل از آن استفاده میکنند. من روی یک تحقیق در ArcelorMittal Steel کار کردم که در آن کارگران فولاد، نمایندگان اتحادیه، مدیریت، رهبران جامعه، اعضای خانواده و دیگران در سالن رقص هتل جمع شده بودند تا رویکردهای جدیدی را برای بهبود چشمگیر ایمنی در کارخانه ها ایجاد کنند.
و حتی اگر تصمیم به پیروی از این فرآیند نداشته باشید، من چارچوب بندی مجدد مثبت را در رویکردهای سنتی تر تغییر ارزشمند یافته ام. در طول یک جلسه استراتژی برای یک مشتری، تمرکز تیم بر روی نقاط قوت و فرصت های تجزیه و تحلیل SWOT به جای نقاط ضعف و تهدید، ایده های تازه ای را ایجاد کرد.
من همچنین توانستهام انرژی اعضای تیم مقاوم در برابر تغییر را که موقعیت پیشفرض آنها این است: «هیچ راهی وجود ندارد که بتواند کار کند» را با پرسیدن سؤال مورد علاقهام هدایت کنم: «فکر میکنید اگر چیزها بودند چگونه بودند. عالی کار می کند؟»
آن را بگیر، کاپیتان بلی.
نظرات بیان شده در این مقاله نظرات نویسنده مهمان است و لزوماً MarTech نیست. نویسندگان کارکنان اینجا فهرست شدهاند.
درباره نویسنده
مارک برنز مشاور استراتژی و تغییر و CIO سابق است که برای بیش از 20 سال به شرکتها در ایجاد قابلیتهای دیجیتالی – طراحی سازمان، فرآیند کسبوکار و پیادهسازی فناوری – کمک کرده است. او یکی از اولین سرویسهای خبری آنلاین را راهاندازی کرد، به ساخت یکی از بزرگترین آژانسهای عکس استوک در جهان کمک کرد و با مشتریان برای سازگاری با مدلهای کسبوکار در حال تغییر کار کرده است. شرکت او Ready About LLC است.
