چگونه گنجاندن می تواند به تنوع در بازاریابی و ارتباطات منجر شود

در در مقاله ای که این هفته توسط مجله آتلانتیک منتشر شد، آدام سرور می نویسد: “ارائه بیانیه هایی در حمایت از زندگی سیاه پوستان مهم است یا آراستن لوگوی آنها با رنگ های غرور برای شرکت های بزرگ بسیار آسان است، اما چنین ژست هایی نشانی از تعهد به دستمزدهای عادلانه، شرایط کار ایمن، یا تمایل به پرداخت سهم خود در مالیات نیست، چه رسد به برابری طلبی نژادی به جز زیباترین معنا. آنها صرفاً مدیریت برند هستند.»

اگر این درست است، پس شاید در مورد شرکت‌های marcomms به اندازه سایر شرکت‌ها صادق باشد. این تجربه دکتر لورن تاکر است که خدمات مشاوره ای را به صنعت ارائه می دهد (دکترای او در روزنامه نگاری و ارتباطات جمعی است). در یک گفتگوی گسترده با من و کارولین لیدن، مدیر محتوا در سرزمین موتور جستجو، دکتر تاکر توضیح داد که چرا مدیریت گنجاندن در سطح عملیاتی وجود دارد. قبل از بالا بردن آگاهی فردی در مورد تنوع. او همچنین ارتباط نزدیکی بین گنجاندن، برابری و تنوع، و مدیریت استعداد ایجاد کرد که برای موفقیت هر آژانس ضروری است.

این قسمت اول یک مقاله دو قسمتی است.

“ماموریت در اینجا انتشار پیام است. دکتر لورن تاکر در پایان یک گفتگوی گسترده درباره شمول، برابری و تنوع گفت: ما کاملاً بشارتی هستیم.

او بنیانگذار آنچه مهم است را انجام دهید است، یک شرکت مشاوره که به ارتقای تنوع در صنعت خدمات بازاریابی، با تمرکز ویژه بر آژانس ها. اما وقتی از تنوع، شمول و برابری صحبت می کند، شمول و برابری را در اولویت قرار می دهد. ما روی عملیات و تغییرات عملیاتی تمرکز می کنیم، بنابراین به دنبال آن هستیم که از مدیریت اول شمول به عنوان ابزاری برای سیم کشی مجدد رفتار سازمانی استفاده کنیم تا گنجاندن را به صورت پیش فرض درآوریم.

شامل اولویت اول است

“من آن را “شمول، برابری و تنوع” می نامم. تنوع نتیجه شمول و برابری است. IED: تاکر اعتراف می کند که شبیه بمب به نظر می رسد. «بسیاری از مردم احساس می‌کنند که تلاش‌های فراگیر در واقع فقط در مورد اقلیت‌ها است. یا فقط در مورد زنان هستند. اما این درست نیست. چیزی که ما پیدا می‌کنیم این است که بسیاری از فرصت‌های احتکار شده در آژانس‌ها به دلیل خویشاوندی یا روابط دوستانه است.”

بسیاری از مردم، از جمله مردان سفیدپوست، احساس می‌کنند که مانند شهروندان درجه دوم رفتار می‌شوند، به خصوص در آژانس‌های خلاق. “مدیریت گنجاندن در واقع در مورد جزر و مد فزاینده ای است که همه قایق ها را بالا می برد و اطمینان حاصل می کند که همه احساس می کنند که در ماموریت شرکت مشارکت دارند.” به گفته تاکر، این به ویژه برای آژانس‌های کوچکی که مجموعه استعدادها دائماً نیاز به غنی‌سازی و پرورش دارند، مهم است.

عمق‌تر کنید: مسئولیت تنوع نباید بر دوش بازاریابان سیاه باشد

نیت را با تکمیل اشتباه نگیرید

پیشینه مأموریت «آنچه مهم است»، البته، سابقه اخیر کسب‌وکارهایی است که احساس می‌کنند مواضع خود را در مورد بی‌عدالتی نژادی و تنوع محیط کار دارند. اما گزارش اخیر از Hue، یک سازمان غیرانتفاعی که برای تقویت صداهای رنگی و حمایت از مسیرهای شغلی در بازاریابی ساخته شده است، نشان دهنده مشکلات ساختاری عمیقی است که بعید است با ابراز همبستگی و قصد حل شوند.

“ناامن. ناشنیده. Unvalued: A State of Inequity» بر اساس نظرسنجی از بیش از 2000 متخصص در بازاریابی، خدمات بازاریابی، ارتباطات و سایر عملکردها است. این گزارش بر آگاهی گسترده از بی عدالتی و تمایل به رفع آن تاکید دارد. اما در عمل، 75 تا 80 درصد از پاسخ‌دهندگان گزارش کردند که شرکت‌هایشان در شیوه‌های استخدامی متنوع سرمایه‌گذاری نمی‌کنند، آموزش آگاهی نژادی را راه‌اندازی نکرده‌اند و در ایجاد محیطی عادلانه‌تر برای کارمندان رنگین‌پوست موفق به پیشرفت معنادار نشده‌اند.

بعضی از کسب‌وکارها، به گفته تاکر، به دنبال ایجاد تغییرات بزرگ هستند: «به‌ویژه آن‌هایی که می‌دانند کارمندان فعال و مشتریان فعالی وجود دارند. اما آنها تمایل دارند قصد را با تکمیل و تأثیر اشتباه بگیرند. آنها تصور می کنند که به نوعی، با پذیرش یک ابتکار جدید، این امر به طور طبیعی باعث ایجاد تغییر در سراسر سازمان می شود. ما قصد و نیت زیاد و اقدامات خشمگین زیادی را دیدیم. آنها در واقع یک افسر ارشد تنوع را استخدام می کنند، گروه های منابع کارمند را برای انجام تحقیقات و غیره وادار می کنند.”

این امر معمولاً بر کارمندان BIPOC، زنان یا افراد دارای معلولیت تمرکز دارد. او می گوید: «من از استعاره قناری در معدن زغال سنگ استفاده می کنم. “این در مورد، هی، چه کاری می توانیم انجام دهیم تا قناری های بیشتری داشته باشیم؟ چگونه می توانیم این قناری ها را احیا کنیم؟ شاید باید پرنده های مختلف را امتحان کنیم.» در واقع مشکلات عملیاتی و سازمانی است. «مدیریت فراگیر می‌گوید، چگونه می‌توانیم با تغییر این سیستم‌ها با نگاهی واقعی به آنچه انجام می‌دهیم، محیط کاری فراگیرتری ایجاد کنیم تا مطمئن شویم همه افراد در سازمان می‌توانند بهترین شغل زندگی خود را داشته باشند؟»

استخدام CDO راه حل نیست

استخدام یک افسر ارشد تنوع درمانی یک درمان نیست. تاکر گفت: «این واقعاً برای من مهم است، زیرا از افسران ارشد تنوع طلبی خواسته ام که با ناامیدی کامل به من مراجعه کنند. در طول سال گذشته، به نظر می رسد که همه تصمیم گرفته اند یک افسر ارشد تنوع را استخدام کنند. اشتباه نکنید، این افراد دوست داشتنی هستند. متأسفانه، آنچه که نشان می دهد، ایده اصلی تنوع، برابری و شمول است.»

بسیاری از CDOها فاقد بودجه هستند و پشتیبانی نمی شوند. «همانطور که یکی از افسران ارشد تنوع به من گفت، او به مدیر مالی سازمان رفت و مدیر مالی گفت، خوب نمی‌دانم چرا اینقدر مهم است. یعنی من رنگ نمی بینم. بدیهی است که چیزی که به من می‌گوید این است که C-suite واقعاً خرید نکرده است و هیچ اتفاق نظری در مورد آنچه این شخص باید انجام دهد وجود ندارد. CDO فقط برای اهداف “عملکرد بصری” به کار گرفته شد.

«این افراد آورده می‌شوند و کاملاً رک و پوست کنده می‌شوند و باور می‌کنند که می‌توانند تأثیری داشته باشند که من فکر می‌کنم واقعاً معتقدم که می‌دانند در صورت داشتن حمایت درست، اگر حمایت لازم را داشته باشند، می‌توانند داشته باشند. سطوح مناسب سرمایه گذاری، و اگر آنها تعهدی را داشتند که از کل مجموعه C لازم است.”

انجام آنچه مهم است مستلزم تعهد مداوم است، از جمله تعهد زمانی از سوی مدیریت ارشد هنگام مشاوره. «منظورم این است که ما هفته‌ای یک‌بار با رئیس‌جمهور، مدیران عامل و سایر اعضای سی‌سوئیت گفتگو می‌کنیم. ما می دانیم که اگر می خواهیم شاهد تغییر واقعی باشیم، گفتگوها در مورد عملکرد آژانس و ساختارهای سازمانی باید در آن سطح اتفاق بیفتد.”

گروه های منابع کارمند نقشی برای بازی کردن دارند

تاکر گفت: «ما به مشتریان خود کمک می‌کنیم تا گروه‌های منابع کارمندان را توسعه دهند. اما آنچه ما به مشتریان خود گفته‌ایم این است که به جای استخدام یک مدیر ارشد تنوع، کاری که باید انجام دهید این است که روی استعداد تمرکز کنید و یک مدیر ارشد استعدادیابی را استخدام کنید که مسئولیتش تنها مدیریت آن مجموعه استعدادها و مشاوره است. C-suite در مورد آنچه که باید انجام شود. سپس آن گروه‌های منابع کارمند، رهبران آن گروه‌ها، به شورای مشورتی آن مدیر ارشد استعدادهای درخشان تبدیل می‌شوند.”

دو هدف وجود دارد. رهبران گروه می توانند به مدیریت سلامت اجتماعی و فرهنگی آژانس کمک کنند و می توانند به مدیر استعدادهای درخشان کمک کنند تا صدای کارمندان برای رهبری اجرایی باشد. “اما آنها همچنین می توانند روایت تغییری را که باید در درون پایگاه کارمند اتفاق بیفتد، بیان کنند، به طوری که این ارتباطات به هر دو طرف ادامه یابد.” تاکر بر این باور است که این روشی است برای استفاده از جنبه های مثبت فعالیت کارکنان.

عمیق‌تر کنکاش کنید: برندها باید در حمایت از جامعه سیاه پوستان صحبت کنند

در قسمت دوم این مقاله، دکتر تاکر به مدیریت استعداد و نیاز به غنی سازی مجموعه استعدادها و اجتناب از همگونی فرهنگی می پردازد.

درباره نویسنده

کیم دیویس مدیر تحریریه MarTech است. کیم که در لندن متولد شد، اما بیش از دو دهه نیویورکی بود، ده سال پیش شروع به پوشش نرم افزارهای سازمانی کرد. تجربه او شامل SaaS برای سازمانی، برنامه‌ریزی شهری مبتنی بر داده‌های تبلیغات دیجیتال، و کاربردهای SaaS، فناوری دیجیتال و داده‌ها در فضای بازاریابی است.

او ابتدا به عنوان ویراستار Haymarket’s The Hub، یک وب‌سایت اختصاصی فناوری بازاریابی، در مورد فناوری بازاریابی نوشت که متعاقباً به کانالی در مارک تجاری مستقر DMN تبدیل شد. کیم در سال 2016 به عنوان ویراستار ارشد به DMN proper پیوست و سردبیر اجرایی شد و سپس سردبیر شد و تا ژانویه 2020 سمتی را در اختیار داشت.

کیم قبل از کار در روزنامه‌نگاری فناوری، دستیار سردبیر یک سایت خبری فرامحلی نیویورک تایمز، The Local: East Village بود و قبلاً به‌عنوان سردبیر یک نشریه دانشگاهی و روزنامه‌نگار موسیقی کار کرده است. او صدها نقد رستوران نیویورک را برای یک وبلاگ شخصی نوشته است، و گهگاه به عنوان مهمان مهمان Eater بوده است.